ISO28000认证 库存管理的八个关键要点

1.加强库存控制，提高库存收益

加强库存控制，提高库存收益是供应链环节中非常重要的一点。因为库存是一把双刃剑，一方面能提高供应柔性，有库存就有余粮，可以增加或者提高应对订单的能力；但另一方面会占用大量的资金，如果库存太大，企业可能会出现资金流断裂。今天有非常多的房地产企业就面临着这个问题，房产囤在自己手上卖不出去，房价很高，但是没有现金流，就会无法买新地造房子。所以，只有建立合理的库存结构和水平才能达到最大收益。

在这里给大家推荐一种库存模型——枣形，也可以称之为椭圆形，原材料和成品分布在两端，在制品在中间。这种模型相对灵活，产能柔性很好，不会有大量的产品库存呆滞。另外还有两种库存模型：一种是三角形，成品特别多，导致库存占用很大；另一种是倒三角形，原材料占用很大，大量的资金投入在原材料上，但原材料无法变现，变成成品后才能变现。

2.采用ABC分类法进行库存管理

二八原则，又可以称之为ABC管理方法。即根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计的方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法，又称巴累托分析法、分析管理法等。比如A类产品的特征是实物量少而价值高，其成本金额约占70%，而实物量不超过20%；C类产品的特征是实物量多而价值高，其成本金额约占10%，而实物量不低于50%；B类产品介于这两类之间。针对这三种不同种类的库存，A类产品的供应天数一般为7天，C类产品的供应天数一般是30-60天，B类产品介于这两类之间。总的来说就是，价值低但是预测不准的物料，可以适当多存放一些；价值高并且预测比较准确的物料，应当降低库存。

3.不同的物料采用不同的采购、计划和库存控制策略

针对价值高、需求较平稳的物料，可以采用VMI的采购模式；针对通用性较强，价值较高的物料，可以采取consignment（寄售）的采购模式；针对通用性强，价值低的物料，可以采取candy（糖果人）的采购模式；针对专用性强或体积大的物料，可以采取JIT或DUN的采购模式。

根据通用性强弱的差异，可以运用“八坛八盖、八坛九盖、八坛七盖”等计划策略。简单点说，就是要对战略性物料做适当的长单或储备，根据一定的方法，比如根据其历史用量和未来6个月需求量、ABC分类法等，对各种物料设定安全库存。

4.提高计划的准确性及执行力度，加强齐套性管理

企业在做采购计划和库存控制时，为了提高计划的准确率和执行力度，要加强齐套性管理。计划的准确率对库存的影响非常大，一方面要通过先进的计划方及把握市场准确需求信息，提升计划制定的准确性，另一方面要提高计划执行力度，如果朝令夕改或阳奉阴违，再好的计划也白搭。因此要设定一定时间跨度的生产冻结期，冻结期内计划不允许变动，并定期审视计划的执行情况，及时调整后续计划，做到固而不僵。

齐套性管理是指完成某个半成品或成品的生产时，其构成的所有物料级全部到位，能够进行全部工序的生产。物料不齐套将造成生产停线待工，浪费机台和人力及管理成本，影响生产的进度。齐套性管理主要从两个方法入手：一是预缺料管理，企业要提前管理好生产中哪些地方需要补哪些料；二是风险预警和升级机制，在齐套性管理中，每个环节都会有风险变化，比如物料消耗环节，生产力中某个器件可能会发生意外状况，就需要进行风险预警。如果企业的库存水位不够深，出现红色的警告，就需要紧急提拉物料，补充库存。

5.严格控制物料到货的进度和节奏，维持进出平衡

控制物料的到货主要是加大对例外信息的处理力度，控制不合理到料。物料如果到得太快，就会把仓库占满；出得太快，就会欠料。这里给大家介绍三种控制物料的方法。一是把例外信息处理的比例列入采购的考核指标（按金额），每周公布统计排名。二是把控制物料到货的进度与节奏列入供应商考核指标中。这样的话，供应商在送料时，就会对物料到货的进度和节奏进行管控。三是把控制物料到货的进度与节奏列入计划的考核指标中，要求计划每周分析不合理到货。比如DUN物料库龄超过7天的物料、库存量超过未来一个月的毛需求、已经成为呆滞库存的物料，还有没到货的部分，需要进行分析，并给出改善报告。当然，战略物料除外。

6.及时处理呆滞物料，减少恶性库存沉积

呆滞物料（低周转物料）的定义原则有六条：一是成品库龄超过1个月；二是半成品库龄1个月；三是原材料—器件，比如IC、电容阻感、LED等，库龄超过3个月；四是原材料—normal结构件、配套件，比如壳体、按键、touch lens等，库龄超过1个月；五是原材料—DUN物料（包材等）库龄超过14天。

呆滞物料要积极处理，有四种方法：一是物料替代或降级使用，有些物料库存周期长了之后，可以把它降级到品质要求低的产品上使用；二是做半成品或者成品的改制消耗，在呆滞物料到期之前，把它稍微改一改，在不同的项目中消耗掉；三是物料的低价转卖，把呆滞物料低价卖给有需要的公司；四是报废处理，把呆滞物料当作废品卖了。

7.延伸管理，多种方式实现控制库存

控制库存的方法有三种：

首先，计划提前介入研发IPD进度（TR3），严格把关物料的可计划性、物料归一化管理、物料的多家供应等评审。

其次，推行分级备料的方式，让整个供应链条一起承担库存风险，也能提高供应柔性。举个例子，正常情况下LCD的备料周期为60～90天，行业旺季的时候可能会达到120天。把LCD的构成分解为四个部分：一是IC，备料周期是120天，同尺寸的LCD业界基本通用；二是玻璃面板，把大块面板切割成需要的尺寸，周期一般是30～60天；三是PCB/FPC，这种专业性很强的物料，备料周期是30～45天左右；四是连接器，日系或者韩系的连接器备料周期在45天左右，较通用。可以提前授权供应商备IC/PCB/连接器（承担责任），供应商自己或授权其供应商备玻璃面板，并滚动提供预测（3～6个月），货期一般可以做到30～40天。

三是建立计划、采购、核心供应商的定期沟通机制，提高供应链各个环节的信息透明化。还有一些好的管理方法，比如企业定期与战略供应商召开例会，避免因为一颗螺丝钉导致整个生产暂停，并且出现非常多的过程件、半成品压制库存。

8.进行库存分析，减少库存风险

进行库存分析，减少库存风险，有三种方法：一是库龄分析法，通过对库存物料的库龄进行分析，对库龄较长且未来毛需求较少的物料要进行重大分析和处理；二是Item级分析法，针对单个物料（一般一周选择50个左右）进行分析，通过对比月历史消耗量，未来几个月的毛需求和现有平均库存量，找出不合理的Item，进行回溯并给出后续控制方法；三是产品系列分析法，从产品的维度分析该产品系列的所有成品、半成品和原材料（专用及按分摊比例分配的共用物料）的库存情况，并分析其与实际订单及预测的差异。分析完以后，就可以对产品的内容有比较好地把握，知道未来生产中哪些产品成为呆死料的可能性比较大，不能备得太多。有些产品，订单的提拉速度很快，提前备好半成品，就可以及时响应客户需求。